I september 2012 lovade Volvos dåvarande VD, Olof Persson, att höja rörelsemarginalen med 3 procentenheter till 2015.
”Vi höjer inte lönsamheten genom nedskärningar. Vi gör det genom att växa organiskt på ett smart sätt. Sannolikheten för att det bara blir sol och medvind de kommande åren är inte trolig. Men vi har tagit i rejält för att ändå ha möjlighet att höja rörelsemarginalen med 3 procentenheter netto även i ett svårare marknadsklimat”, sa Olof Persson.
Tydlig resplan
Den resplan som lanserades byggde på 7 steg:
Affärsområde lastbilar
- Öka bruttomarginalen på nya lastbilar med 3 procentenheter. +1,3%
- Minska standardkostnaden för dagens utbud. +2,0%
- Reducera försäljningskostnaderna. +0,3%
- Öka egen försäljning av reservdelar, diesel, service. +0,3%
Övriga delar
- Effektivisera övriga affärsområden (anläggningsmaskiner, Volvo Penta). +0,5%
- Minska it-kostnaderna till 2 procent av koncernens kostnader. +0,5%
- Motvindsfaktor -2,0%
Med denna resplan skulle rörelsemarginalen öka från 8,7 % 2011 till 11,7 % 2015, baserat på en omsättning av 300 miljarder kronor för hela koncernen. Rörelseresultatet skulle alltså öka med drygt 10 miljarder kronor från 2011 till 2015.
Resultatet har inte riktigt följt den lagda resplanen.
Istället för att öka enligt plan har rörelsemarginalen sjunkit, som lägst till 2,1 % 2014, för att sedan öka till 7,5 % 2015. I realiteten har resan inneburit att rörelsemarginalen nu är lägre än när resan startades.
Kan det förklaras med att resplanen var orealistisk eller att marknaden förändrades dramatiskt?
Var det marknaden som orsakade motvind?
Volvo sätter numera inga explicita mål, utan säger att de ska vara i linje, eller bättre, än sina viktigaste konkurrenter. Vi kan alltså jämföra Volvo med Scania under resplanens period för att se om de också haft motvind under samma period.
Scania har generellt högre marginal än Volvo, men efter en nedgång 2011 har den varit ganska stabil under de senaste 3 åren. Den resplan som Volvo satte 2012 skulle ha tagit dem upp i paritet med Scania, eller till och med förbi.
Vad var det som hindrade Volvo att nå sitt mål, och vilka lärdomar går det att dra?
Förändringar tar ofta längre tid än planerat och man måste ha litet tålamod, inte minst då en organisation ska leverera dagens plan samtidigt som den ska förändra sig för morgondagen. Volvo räknade in en motvindsfaktor på 2 % för att ta höjd för detta, men missade målet lika fullt.
Utan att veta exakt hur tidplanen såg ut har vi antagit att de föreslagna förändringarna skulle genomföras i olika steg. För affärsområdet lastbilar skulle rörelsemarginalen öka med 4 % under perioden och dessa aktiviteter borde kunnat genomföras successivt under de tre åren. Detta borde också gälla för effektiviseringen av övriga områden. Med en effekt under de tre åren på 0,5-1,5-3% ökning av rörelsemarginalen skulle resplanen ha gett ett annat resultat.
Målet att öka rörelsemarginalen till 11,7% lyckades inte Volvo uppnå, och den ökning på 10 miljarder kronor som utlovades uteblev. Vid jämförelse med Scania så kan man dra slutsatsen att det inte var den generella marknadsutvecklingen som var hindret, utan det måste ha varit något annat som stoppade Volvo från att nå sitt mål.
Vår kommentar
Volvo har nu bytt ledning och tagit in både VD och andra ledande personer från Scania. Vi fortsätter att följa upp varför Volvo inte lyckades genomföra sin resplan, samt vad nye VDn Martin Lundstedt planerar att göra för att öka Volvos rörelsemarginal.
- Var den resplan Olof Persson lanserade rätt, men tog längre tid att realisera än väntat?
- Kommer den nya varumärkesorganisationen som just lanserats att öka fokus på lönsamheten?
- Vad händer med den nya styrmodellen med syfte att öka kundfokus?
- Att lyfta fram och fokusera på service är ett intressant exempel att följa
Är Volvo nu på rätt väg, eller var de redan det, men har nu fått ökad fart?
